3)欠缺高素质的营销队伍。随着工业的进一步发展，尽管解决了数以百万计的就业问题，但既懂得专业又精通营销的还很少。营销观念陈旧，手段落后，专业基础不扎实，普遍停留在关系营销，以沟通感情为主的营销模式占主导。

　　5)科学技术开发力不够。行业现阶段已趋同质化，但企业对新原料、新工艺的开发和使用还未引起足够的重视。很多企业没有科研队伍，有的虽有科研队伍但形同虚设，绝大多数没有从战略高度来看待这个问题。

　　6)创新能力不够。企业普遍存在散、乱、杂的现象。没有对已有技术、管理、信息、网络进行消化整合，多处在同一档次，各个系列产品没有差异，营销手段也比较单一。

　　7)企业文化不适应新的发展。企业文化是凝聚企业内部职工及服务对象的精神原动力，良好的企业文化不但有利于内部因素更稳定；而且是沟通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企业价值取向的问题，在复杂多变的竞争环境下，更要重视企业文化建设。

　　2当前企业普遍存在的组织结构问题

　　许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯标似乎就是走形式，甚至一度产生怀疑，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到福特流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力。其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，即按照专业屙陛进行分工，企业管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成管理上的偏离。

　　1)沟通不利。各部门之间失去相互信任与合作关系，市场响应滞后。美国管理理论家切斯特·巴纳德在他的《经理的职能》一书中非常注意企业内部沟通的重要性，他提出应该让每一个人了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下。他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。多层次的组织结构，必然导致信息传递的漫长曲折，企业的信息往往需要逐级汇报，那么信息传递的同时也在逐渐丢失，更加上各级人员为自己私利的考虑，比如说“报喜不报忧”，到使用信息的地方已面目全非。不论是自上而下，还是自下而上，以及外部的信息，都无法真正到位。最后的结果，可能对任何一项业务，都没有人能够得到足够的信息，所有人员都漫无目的，不明方向。

　　2)反应迟钝、变革缓慢。有人将有些企业的管理方式形容成“针眼型”的管理，任何一项业务，都需要经过许多“针眼”，即需要各个层次的特定的人员来落实，缺一不可。企业也会有一些科学的决策，但在推进落实的时候很容易走样：策划和计划阶段，没有认真分析工作的过程和流程，总体方案、步骤和分工不够明确；实施阶段，各阶层的理解有偏差，再加上职能的交叉而形成的多方管理，到关键的实施阶层却不知道怎么操作，由于计划不清晰，各阶层无法良好运作，推进者无法真正跟踪实施情况；验证阶段，一方面是既成现实，另一方面也根本无法把握存在的问题；总结阶段，只是说说优点，谈谈成绩了事。最后，业务就成为另外一种状态，造成了企业长期的走形式、换汤不换药，企业难以被日新月异的市场动态所触动，自身也难以进行科学的变革。贯标工作本身也因为这样的方式变成了形式化。

编辑：湖北大学成教